787: nehéz szülés volt
A világ egyik kiemelkedően sikeres, transzatlanti járatokat teljesítő utasszállító repülőgépét, a mai napig megrendelésekkel bíró Boeing 767-est egy forradalmian új elvek alapján és anyagokból épített repülőgépcsalád váltja fel. Nem csupán a tervezés, hanem a gyártás is alaposan eltér az eddig megszokottaktól: többek között az új logisztikai modell az egyik legfontosabb oka a hároméves csúszásnak.
A típus születésének a kilencvenes évek üzleti élete ágyazott meg. A 747-400 túl nagy volt, a 767-es pedig lassan, de biztosan csökkenő megrendelésállománnyal jelezte, hogy ideje váltani. A Sonic Cruiser, a közel hangsebességgel repülő utasszállító zsákutcának bizonyult, és a 2001. szeptemberi terrortámadás után padlóra került légiiparnak költséghatékony, nem gyors gépre volt szüksége. Olyan gépre, melyekkel kisebb forgalmú repülőterekről is nyereségesen lehet nagy hatótávolságú járatokat üzemeltetni. 767-es méret kellett, nem Jumbo Jet. Ez lett a 7E7, mely a Sonic Cruiser több újdonságát, fejlesztését is magába olvasztotta. Az első tervek még egy, a mostanihoz képest radikálisan másképp kinéző repülőgépet mutattak, de aztán a tervezés során a konvencionálisabb megoldások felé fordultak a cápauszony alakú vezérsík helyett például.
A gondok forrásaként alapvetően két fő területet jelölnek meg: ezek egyike a globálissá vált gyártási-építési lánc, a másik pedig a forradalmi újdonságot jelentő kompozittörzs. A Boeing elképzelése szerint a 2005-ben már 787-esre átnevezett gépet „kockázatmegosztó partnerei” segítségével fejleszti ki és gyártja. Így a fejlesztési költségeket nem egyedül kell állnia, s a gyártás során minden eddiginél kevesebb rendszert, alkatrészt állít elő, vagyis Japántól Európán át Dél-Koreáig számos vállalat gyártja le az egyes egységeket. Ezeket Everettben „csak összepattintják” és így az elképzelések szerint radikálisan csökken az egy repülőgép építéséhez szükséges idő.
Ez remek üzleti modell lett volna, ha működik, de a Boeing a jelek szerint alábecsülte a távoli fejlesztési és gyártási helyszínek felügyeletével, irányításával járó feladatokat, és így számos problémával kellett megküzdenie. Ilyen volt például a Vought szereplése is: a gyártó által szállított kompozit törzselemek nem feleltek meg a specifikációknak, így az egykor szebb napokat látott gyártó cég nem segítette, hanem egyenesen hátráltatta a 787-es programot. A céget végül 2009-ben a Boeing kénytelen volt szőröstül-bőröstül megvásárolni és saját kézbe venni mind a gyártást, mind a cég irányítását.
Szintén problémás volt az Alcoa által gyártott és szállított speciális, a kompozit törzsrészekhez szükséges összekötő elemek ügye. A Boeing elsőként a nem megfelelő mennyiséggel volt kénytelen magyarázni a program csúszását 2007-ben, majd nem sokkal később kiderült: hiba csúszott azok beszerelésébe is. Az elemekkel kompozit- és a titániumszerkezetek összekötését végezték. Az elemek nem megfelelő elhelyezésére, a nem egyértelmű dokumentáció miatt rosszul elkészített furatokra már csak a beépítés után, egy nyomásteszt során derült fény. A hiba kiderítése után a már összeszerelt négy tesztgépen gépenként sok ezer elem kicserélésére volt szükség, hivatalosan az összekötő elemek mintegy három százaléka volt rosszul elhelyezve.
Nem segítette a programot a Boeing üzemeiben 2008-ban kitört sztrájk: az 58 napos munkabeszüntetés érzékenyen érintette a már amúgy is időzavarban lévő gyártót és munkafolyamatait. A 2008 novemberében véget ért sztrájk okozta – legalábbis részben – az első felszállás újabb elhalasztását.
Nehéz szülés volt, de a Boeing sokat tanult ezekből a problémákból. Sokkal keményebb ellenőrzés alatt tartják ma már a beszállítói és logisztikai láncot, és a jövőben nem valószínű, hogy egy típust ennyire „kiszervezzenek” külső partnerekhez. A remélt kockázat- és fejlesztésiköltség-megosztás helyett hároméves vesszőfutás és sokmilliárdos veszteség lett az új elképzelés eredménye.
