Malév-utód légitársaság: a könnyektől a tervekig 1.

Zerkowitz István a magyar szakmai körökben nagyonis jól ismert Roger-Wilco internetes blog gazdája, a BluSky Services nevű légiközlekedés-szervezési tanácsadó cég vezetője. 1971-ben lett légiforgalmi irányító, különböző felelős beosztásokban dolgozott a hazai szolgálatnál, később az LRI-nél, egyik fontos szereplője volt a 70-es, 80-as évek ferihegyi fejlesztéseinek, például az új approach, valamint az akkor épült új ferihegyi torony előkészítésének, berendezésének. Közben folyamatosan oktatott, és magyar részről az egyik kapcsolattartó volt az ICAO irányítással és légiforgalmi szervezéssel foglalkozó részlegeivel. 1983 és 86 között az ICAO párizsi központjában, majd egy év hazai kitérő után a holland légiforgalmi irányításnál dolgozott. 1996 és 2002 között a IATA brüsszeli irodájában aligazgató, majd 2003-ban alapítja meg mostani tanácsadó cégét.

A Roger-Wilco blog 2009-ben azzal a céllal indult, hogy segítse az eligazodást a rengetegféle szakmai újdonság közepette a légiforgalmi menedzsment területén. Ugyancsak célja az internetes portálnak, hogy fóruma legyen a légiközlekedés problémáinak, az őszinte gondolkodásnak, olyan ügyekről és olyan vélemények esetében, amelyek a hivatalos fórumokon nem kapnak teret. Ezügyben a portál igen komoly pozíciót vívott ki magának, olyannyira, hogy még a Roger-Wilco által kritikusan kezelt SESAR projekt felelősei is fontosnak tartják, hogy a Roger-Wilco portálon időnként megszólaljanak.

Érthető tehát, ha a hazai szakmai körökben is felfigyeltek Zerkowitz István írására a Malév bukásáról. Pontosabban épp az tette ezt a tanulmányt izgalmassá, hogy a hazai szövegek többségével ellentétben nem magát a bukást, meg az azt közvetlenül, vagy hosszabb távon megelőző zűrzavaros történéseket próbálta kibogozni, hanem inkább a lehetséges jövőről gondolkodott. Zerkowitz az iho/repülés kérdéseire válaszolva további érzelemmentes szakmai szempontokkal segíti azokat, akik komolyan szeretnék egy új társaság megindítását a Malév romjain.

Ezt én maguktól a légitársaságoktól tanultam meg. Azt szoktam mondani, olyan valaki vagyok, akinek még mindig könny fut a szemébe, amikor látom, hogy egy 747-es fölszáll, és a hajtóműveinek a dörgése a legszebb muzsika a világon. De amikor a IATA-hoz mentem dolgozni, az első, amire megtanítottak nagyon keményen az volt, hogy ha sokáig akarom hallgatni ezt a zenét, akkor ne a zenével foglalkozzam, hanem a kerozin árával, mert abból lesz a zene. Ezt nehéz volt eleinte elfogadni, és nehéz volt fejet hajtani a gazdasági szakemberek érvei előtt, akik nem repülős szakemberek: ők a számokat látják, amelyek vagy pozitív, vagy negatív számok, a döntés pedig annak alapján születik meg. Érzékeltem, hogy a Malév eltűnése milyen hihetetlen érzelmeket szabadított föl, én ezt végigcsináltam, amikor a Sabena tönkrement, és mindenki sírt a repülőtéren.

Sőt, ha jól tudom, még a rendőrséget is be kellett vetni, olyan durva jelenetek zajlottak leálláskor.

Pontosan. Amikor az utolsó gép leszállt és a tűzoltók locsolták, pedig ezt inkább örömteli eseményekor szokták, de most a könnyeiket locsolták – szóval ez egy borzalmas dolog, de szinte napokon belül lehetett látni, hogyan fognak talpra állni, és megszületett a Brussels Airlines. Namost, amikor láttam, hogy a Malévvel mi történik, és láttam, hogy nem történt utána semmi ilyesmi, akkor azt mondtam: álljon meg a menet, itt gyorsan kell valamit mondani. De amit mond az ember, az legyen hideg és business-like, mert a könnyeken át nem látni a jövőt.

Kezdjük ott, hogy a legkonkrétabb lépés, ami történt, illetve amiről tudunk, – mert a kormány lépéseiről, ha történtek is, a közvélemény nem tud semmit – egy civil szervezet megalakítása volt, részben a Malév egykori alkalmazottai, részben szimpatizánsok kezdeményezésére. Egy civil szerveződés megpróbál légitársaságot csinálni, vagy legalábbis megtalálni ehhez a befektetőket, partnereket – ennek van realitása? Volt már hasonló a világtörténelemben?

Teljesen új légitársaságot egy civil szerveződés igazából nem nagyon csinált, de nagyon sok, jelen pillanatban jól működő cég hasonlóképp kezdődött. Tudom, hogy ha az ember most kiejti a Ryanair nevét a száján, az esetleg pofonokat eredményez, de a Ryanair úgy kezdődött, hogy a tulajdonos meg a felesége virágot szállított egy kisgépen Amszterdamból Írországba. Aztán jött nekik az ötlet: át lehetne hozni az olcsó repülőjegyek rendszerét Amerikából. Nincs ok, hogy egy légitársaság ne születhessen meg ma is ilyen egyszerű alapokon, egyvalami kell hozzá: olyan üzleti terv, amivel azokat, akik majd a pénzt adják hozzá, meg lehet nyerni. Ez a kulcsa az egésznek.

Még akkor is, hogyha a civilek abban reménykednek, hogy hazai vállalkozók dobhatnák össze az induláshoz szükséges összeget? Tehát van egy ilyen nemzeti emocionális bázis, ami esetleg anyagi bázissá válhat?

Nem tudom, Magyarországon van-e olyan vállalkozó, aki tisztán, csak azért, hogy piros-fehér-zöld zászló legyen a gép függőleges vezérsíkján, a pénzét kockáztatná egy olyan befektetésben, amiről mindenki tudja, hogy nem egy könnyű dolog. Nem tudom, van-e ilyen valaki, őszintén remélem, hogy nincs: mert igen, legyen piros-fehér-zöld kokárda a gépen, de úgy legyen megalapozva a léte, hogy pár hét, hónap, év múlva ne kelljen újból azt látnunk, hogy a gépeket elviszik Shannonba. Ez a nagy veszélye annak, ha nem nagyon megalapozott üzleti terv alapján keletkezik valami, mert nem adnak kerozint nemzeti érzésért cserébe.

Ha jól értem a tanulmányt, az első és legfontosabb kérdés, amit el kellene dönteni, mondhatni az első gát, amit le kéne dönteni, amikor az új légitársaságról gondolkodunk, az a tabu, hogy ez a társaság nem szabad, hogy low-cost legyen.

Mindenképpen meg kell szabadulni minden olyan korlátozó gondolkodástól, amely elsősorban érzelmi alapokon ítél, és nincs mellette egy konkrét gazdasági számítás. Nekem a diszkont-társaságok semmivel nincsenek közelebb a szívemhez, mint bármi más, de egy tény: nekik van egy csomó pénzük, és sikeresek. Ennek is megvan az oka, de a gondolkodásmódban nem szabad ezt elvetni, csak azért, mert mi más szolgáltatási színvonalat képzelünk, miközben egy csomó rossz tulajdonságát a low-cost szolgáltatásnak valóban föl lehet sorolni. Amit meg kell nézni, az az, hogy mi az a termék, amit el lehet adni, és ez a termék lehet-e kombinációja a dolgoknak. Például aki utazott már a Brussels Airlines járatán, biztos látta, hogy van elől egy vagy két sor effektív business-class, ami sokszor üres, aztán van pár sor, ami viszonylag drágább jegyeket jelent, és ott adnak ennivalót, meg több csomagot vihet az ember, és a gép nagyobb része szinte a low-cost cégekkel versenyző olcsó valami, ahol fizetni kell még a kávéért is. Az utasok már szavaztak a low-cost formula mellett, és valahol sajnos a világ abba az irányba tart, hogy mindenkinek csökkentenie kell a költségeit. Azt látjuk, hogy a hagyományos légitársaságok költségstruktúrája közelít a low-cost társulathoz, méghozzá amiatt, mert az üzemanyagárak egyre emelkednek, és ez az egy olyan terület van, amivel a low-cost cégek és a hagyományos légitársaságok sem tudnak mit kezdeni.

Elképzelhető egy hagyományos nemzeti presztízs-légitársaság és egy diszkont-vállalkozás keveredése?

Szerintem szinte biztos, hogy ez a jövő, mert a nagy hagyományos cégek is ebbe az irányba mennek. Mindenképp errefelé kellene gondolkodni, persze végignézni, mi az, ami rentábilis és használható. Mert ez a kombináció sokféleképp rakható össze, és nem biztos, hogy az a formula, amit a KLM vagy a Lufthansa használ, vagy fog használni, mindenképp a legmegfelelőbb.

Tehát nemcsak a fedélzeti kiszolgálásban vannak különbségek.

A fedélzeti kiszolgálás csak az egyik rész, ahol az utas találkozik a légitársasággal. De ennél jóval komplexebb az egész, mert hiszen az is kérdés, hogy egy légitársaságnak vannak-e városi irodái, van-e valamiféle jelenléte. Az utasnak kellemes volt, hogyha mondjuk egy Malév feliratú irodába be tudott menni, ahol esetleg magyarul beszéltek hozzá. De ez az például, ami általában ma már nem fér bele a költségekbe. A különféle szolgáltatások szétválasztása is tendencia. Tehát lenézően szokták mondani, hogy „bezzeg a fapadosoknál mindenért fizetni kell”, de nagyonis lehet utast vonzani azzal, hogy olyan termékcsomagot ajánlok neki, amiből ő választhatja ki, hogy mit szeretne megvenni. Ha pici hátizsákkal utazom, mondjuk Brüsszelből Toulouse-ba, akkor adott esetben semmi mást nem kérek, mint egy repülőgépet, ami biztonságosan, viszonylag rövid idő alatt elvisz oda. Az általam kreált költségek a légitársaság számára alacsonyabbak lesznek, mint hogyha jön egy család hat gyerekkel és tizenöt bőrönddel. Tehát az, hogy ki mit vesz meg, az teljesen más, holott végsősorban ugyanaz történik mindenkivel, hogy elviszik Brüsszelből Toulouse-ba. Vonzó lehet ez az a’la carte rendszer, ami nem csak a fedélzeti kiszolgálás, hanem már a földön kezdődik azzal, hogy mondjuk csak az interneten lehet jegyet venni, becsekkolni, és így tovább.

(Folytatjuk)