Vállalható a veszteség is - interjú Borsos Attilával

Borsos Attila alapvégzettsége jogász, utána projektirányítás-képzést, majd nemzetközi városüzemeltetés-menedzsment képzést végzett Franciaországban. Volt korábban a magyar férfikézilabda-válogatott tagja, a Veolia magyarországi vezetője és a Miskolci Városi Közlekedési Zrt. vezérigazgatója.

Áprilisban lejárnak a jelenlegi budapesti közlekedési szerződések, ezért sürget az idő, lassan össze kellene kalapálni a törvényt. Az elmúlt öt évben érlelődik a törvényi szabályozás, legalábbis 2007-ben már megjelentek a nagy játékosok, akik arra számítottak, hogy előbb-utóbb piacnyitás lesz Magyarországon.

Sok a bizonytalanság a közlekedési szakmában. Egyelőre nem készültek el azok a törvényi változások, amelyek markánsan megmutatnák, hogy milyen irányba változik majd a rendszer. A személyszállítási törvényt például még nem fogadta el a parlament, ezért nem tudni pontosan hogyan fog kinézni. A szektor finanszírozásának átalakításáról sem tudni véglegeset.

A külföldi szakmai befektetők közül a Veolia már 2005-ben megjelent a piacon. Akkor úgy tűnt, hogy elsősorban a Volánok környékén nyílik lehetőség az együttműködésre, vagy valamilyen módon a magánbefektetőknek, illetve üzemeltetőknek megjelennie.

A külföldi tőke megjelenése a szektorban két módon lehetséges. Az egyik csoport a pénzügyi befektetőkből áll, akik adott esetben üzleti lehetőséget látnak egy közlekedési vállalat megvételében, vagy a piacra juttatásában. Ők elsősorban abban gondolkodnak, hogy már meglévő vállalatokba fektetnek be, előtte egy viszonylag tiszta, átlátható üzleti logika mellett megnézik, hogy milyen feltételek mellett hozhat pénzt egy adott hálózat üzemeltetése egy öt-hat-nyolc éves szerződéssel.

Vannak, vagy voltak olyan cégek a magyar piacon, akikben érdemes gondolkodni?

Ha a szakmai befektetőkről beszélünk, akkor egy másik, még tisztább üzleti logikáról van szó. Azt látják, hogy van egy adott szerződés, aminek a teljesítéséhez egy adott eszközállomány üzemeltetése szükséges. Ehhez be kell fektetni valamennyi pénzt. Gyakorlatilag egy bruttó szerződésre-, mondjuk kilométer alapon kiszámolt díjazásra lebontva ez mennyit fog neki hozni.

Egy Veolia például semmiképpen sem úgy tervez, hogy három-négy-öt évre menjen be egy piacra, aztán ha lefölözte a hasznot, elmenjen. Ezek a vállalatok húsz-harminc években gondolkodnak, úgy, hogy még azt is hajlandóak adott esetben bevállalni, hogy az üzemeltetési szerződés első felében nem termelnek megfelelő jövedelmet. Be kell ruházni az eszközökbe, és az amortizáció miatt eleinte nem térül meg olyan hamar a befektetés.

A kockázati tőkével operáló pénzügyi befektetőknek a magyar piac nem igazán éri meg, mert akárhogy is alakul a piac, a bevételből néhány év alatt nem térülne meg a befektetés. Azt gondolom, hogy Magyarországon éppen ezért a szakmai befektetők jöhetnek szóba, azokat viszont akkor érdekli igazán a lehetőség, ha látnak egy stabil gazdasági környezetet. Számukra mindenképpen rizikó azt látni, hogy most éppen ez a szabály, de lehet, hogy pár év múlva egészen más lesz. Éppen ezért azok, akik a jelenlegi környezetben hajlandóak lennének befektetni, valószínűleg nem szakmai befektetők.

Ön több országban is képviselte a céget. Vannak hasonlóságok a különböző országokban? Inkább ország-, vagy cégspecifikus a befektetési hajlam?

Minden cégnek vannak speciális szempontjai, de alapvetően a multinacionális operátoroknak az üzleti logikája hasonló. Általában inkább meglévő üzemeket választanak, ahol nem nulláról kell beruházni, hanem egy működő rendszert kell átvenni. A volánprivatizáció ezért lett volna vonzó a külföldieknek, hiszen a Volán vállalatok önmagukban nem rossz cégek, van megfelelő szaktudás, jól el tudják látni a feladataikat, de a finanszírozásuk, illetve a gazdasági környezet roncsolta a működésüket. A külföldi cégek úgy gondolják, hogy ha jól működik egy vállalat, hoznák hozzá a plusz knowhow-t és a pénzt, amitől ők maguk nyereségek a világban, ettől pedig még hatékonyabban működne a dolog.

A Veolia viszont nemrég bejelentette, hogy több országból is kivonul. Miért?

A Veoliánál két történet folyik párhuzamosan. Az egyik, hogy volt egy fúzió a Transdevvel, az új vállalat fejlesztési fókusza inkább az ázsiai térség lett. Ott egészen mások a dimenziók, egy kis város egy magyarországnyi piacot jelent. Ez sokkal vonzóbb azoknak a vállalatok, akiknek az az erejük, hogy nagyban tudnak gondolkodni.

Másrészt a Veolia-csoporton belül négy divízió különíthető el: a vízi közmű, a hulladékgazdálkodás, az energiaszolgáltatás és a közösségi közlekedés. Ezek közül utóbbi a legkevésbé megtérülő ágazat, viszont nagy a volumen és hosszú távú szerződések vannak, amik a tőzsdén emelik egy cég értékét.

Ahhoz, hogy szakmai befektetők érdeklődjenek egy piac iránt, olyan környezet kell, ami hosszútávon rögzíti a szabályokat. Korábban mi is (a Veolia – a szerk.) úgy tárgyaltunk az illetékes döntéshozókkal, hogy az lenne a jó, ha egy olyan szabályozási környezet jönne létre, ami nem csak a cégnek, hanem az országnak is megfelelő. Azért tárgyaltunk így, hogy ne érezzék úgy az emberek, hogy „na, ide jött a külföldi, és elviszi a pénzünket”, ami jellemző volt a közszolgáltatói szektorok privatizációjára. Annak idején olyan szerződéseket kötöttek, például a vízi közmű-, vagy az energiaszolgáltató piacon, ami egyoldalúan előnyös volt a befektetőnek, és kevésbé az országnak. Ezeket próbálja a kormány most kicsit kiegyensúlyozni.

Nehéz azt elképzelni, hogy idejön a világ legnagyobb közműszolgáltató cége, fölismeri annak a szükségességét, hogy az ország számára is hasznot-, vagy legalábbis nem veszteséget kell, hogy hozzon, mégsem tudja elérni azt, hogy megszülessen az idevonatkozó törvény. Nem csak a Veolia, többen is dolgoztak ezen a témán, mégsem tudták elérni azt az ingerküszöböt, ami a politikát megmozgatta volna.

Két okot láttam annak idején, amikor a mainál sokkal aktuálisabb kérdés volt. Akkor ez hosszú ideig teljesen a levegőben volt, most azért kevésbé.

Az egyik az volt, hogy az országot irányító erők fölismerték, hogy a korábbi szerződések nem voltak jók. Emiatt volt egy félelem, hogy ha közlekedési szektorba is beengedik a magántőkét, megint úgy járhatunk, hogy „hű, ez milyen jó a külföldieknek, nekünk pedig kevésbé”. Valahogy azt a gátlást nem tudták a politikusok leküzdeni és meghatározni mik azok a feltételek, amik mellett egy két oldalon előnyös világ jönne létre.

A korábbi tapasztalatok alapján van bennük valamilyen zsigeri elfordulás a témától?

Azt hiszem, hogy van benne egy adag populista megközelítés, hogy ne adjuk el a magyar cégeket, mert rossz üzenet lenne. Olyan megoldásokban lehet csak gondolkodni, ami nem pusztán az adott állami vagyon eladása. Olyan formula kell, amiben az állam megmarad olyan pozícióban, hogy diktálni tudja a feltételeit a szolgáltatásnak, viszont valamilyen módon tőkét tud hozni a történetbe.

A másik ok, amiért elhúzódott a törvény megalkotása, és nem lendült át a holtponton, hogy mindig úgy érezték a politikusok, hogy van még néhány év tartalék, amíg eldöcög a MÁV, a BKV és a Volán-társaságok nagy része is. Úgy gondolták, hogy nem égett még annyira a körmükre a dolog, hogy gyorsan cselekedni kell.

Valószínűleg az utasok ezt azért másként érezhették.

Ha a Volánokra gondolunk, ott azért nem érezhető annyira, hogy romlik a szolgáltatás színvonala.

A fővárosban egységes szolgáltatói szemlélet van. Van egy önkormányzati szerv, amelyik gondoskodna az egységes menetrendről és az egységes szolgáltatási színvonalról. Megrendelőként maradna a képben, és annyira már nem utasítja el a magánbefektetőket. De ők sem jutottak még előbbre.

Amit Budapesten kitaláltak a BKK létrehozásával, abszolút jónak tartom, és egy olyan megoldásnak, ami mellett el lehet jutni valahova. Viszont, pont a BKK-t is azok a törvényi háttérdöntések hiánya akadályozza az előremenetelben, amik még nem születtek meg.

Nem látják, hogy április után, a szerződések lejárta után mi lesz.

Ahhoz, hogy a BKK igazán elláthassa azt a feladatot, amit megálmodtak, azok a törvényi felhatalmazások, az önkormányzati- és a személyszállítási törvény módosításai kellenének, amikről egyelőre nem döntöttek a parlamentben. A BKK lenne az az egység, amelyet az angol terminológiában PTA-nek (Public Transport Authority) hívnak. Ez szakmai alapon, de a pénznek birtokában tudná szervezni a felelőssége alatt található területet. A törvény azon része is hiányzik, ami lehetővé teszi a közlekedési szövetségek létrejöttét. Akkor lehet megfelelő méretű ellátási területet összeállítani, például nagyvárosi agglomerációban, ha mondjuk össze tud állni Budapest, Budaörs, vagy Gödöllő egy PTA-vé, és akkor közösen tudnak megrendelni szolgáltatást.

Ezt a törvényben érdemes lenne szabályozni? Most a BKV-nak is nagy problémája az, hogy az agglomerációs vonalai csak a város határáig vannak finanszírozva. Az agglomerációs területek - kevés kivételtől eltekintve - nem járulnak hozzá a költségekhez. Közben a BKV azt mondja, hogy élvezik minden előnyét, például a HÉV szentendrei vagy gödöllői ágának esetében.

Ha megnézzük Európában a Budapest méretű nagyvárosok agglomerációját, azt látjuk, hogy megszületett már az a megoldás, hogy az ellátásért felelős önkormányzatok egy szervezetbe delegálni tudják a felelősségüket és az ezzel járó pénzt. Sőt, meg tudják határozni, hogy az adott agglomerációban milyen szolgáltatás legyen. Hiszen ebből a szempontból értelmezhetetlen dolog a város határa, az emberek ugyanis nem érzékelik, ha kék busszal mennek mondjuk Törökbálint felé, hogy hol van Budapest határa. Teljesen mindegy nekik, A-ból B pontba szeretnének menni valamilyen eszközzel. Nekik egy olyan szolgáltatást kellene nyújtani, ahol fel se tűnik nekik, hogy egyik zónából átmentek a másikba, hanem egy szolgáltatóval, és főleg egy tarifaközösségben megvett jeggyel tudjanak utazni.

Annak ellenére, hogy nincs meg a személyszállítási törvény, nincsenek meg a hatóságok, mégis vannak vidéki települések, ahol magánszolgáltatók működnek már. Az elmúlt napokban például láttuk azt, hogy a hazai alvállalkozók sem tudják feltétlenül ellátni ezeket a feladatokat, vagy legalábbis arra lehet következtetni, hogy a járművezetők sztrájkja homokszemet jelent a gépezetben. Mi lehet az oka, hogy megjelenik a magánszolgáltató, amire nem lehet azt mondani, hogy gonosz külföldi multi, aki talicskával viszi ki a pénzt az országból, mégsem tudja megoldani a helyi közlekedést magánfinanszírozásból? Lehet ennek rendszerszintű oka?

Az a fajta alvállalkozói rendszer, ami Magyarországon kialakult, olyan kis cégekből áll, amik nem tudnak igazából sokat hozzátenni a rendszerhez, csak azt, hogy kicsit olcsóbbak, mert a járművezetőiket más feltételekkel alkalmazzák, mint egy nagyvállalat, ahol sokkal kötöttebbek a juttatások.

Tehát nem tudják elérni az optimális üzemméretet?

Így van, és nem tudják azt a knowhow-t behozni, ami adott esetben hiányzik a Volánoknál. Lássuk be, ezek a vállalatok nagyrészt egy-két-három buszos kisvállalkozónak megnövekedett cégei. Van egy határ, amíg ez jól tud működni kisipari jelleggel, de ahhoz, hogy egy nagyobb hálózatot, mondjuk a száz busznyi méretet át tudjon lépni, teljesen más dimenzióba kerül a vállalatirányítási és működtetési rendszer.

Erre szokták azt mondani, hogy a legtöbb kis céget még a tulajdonos közvetlenül irányítja, a szint megugrásához azonban az kell, hogy szakmai vezetésre bízzák az irányítást.

Pontosan.

Mi az a tudás, ami a magyar operátorokban nincsen meg?

Ha bizonyos méret fölött akarja valaki működtetni a vállalatát, és ahhoz szakembereket akar keresni, az vagy volt volános, vagy volt BKV-s, vagy volt MÁV-os lesz. Biztos, hogy egy nagy állami vállalati kultúrában nőtt föl. Máshonnan nem jöhetett. Abból a szocialista nagyvállalati rendszerből jöttek, ahol bizonyos működési modellek be voltak építve a rendszerbe. Amikor például a rendszerváltás volt, a közvagyon könnyebben kiszállingózott a kapun. Nem nagy tételekben: egy radír, egy ceruza, egy papír, ilyesmik. Az új vállalati vezetés próbálta megakadályozni, hogy az állami vállalatokból a dolgozók hazavigyék az eszközöket.

Ez elsősorban a végrehajtói szint problémája, vagy a vezetésé? Hogyan lehetne megoldani ezt?

Ez az egész rendszert áthatja. Ahogy megyünk föl a hierarchiában, nyilván változnak a méretek és az eszközök. A rendszernek minden elemében benne volt, ki hogyan jár jól. Amikor ezek a vállalatok a ’90-es évek után nyomás alá kerültek, hogy megállítsák ezt a folyamatot, akkor arra voltak kényszerítve, hogy kiépítsenek körbeellenőrző rendszereket. Ez valamennyire hatékony volt, de az emberek az új rendszerben is megtalálják, hogy lehet a szabályokat kijátszani. Ez a fajta ellenőrzési rendszer túlfoglalkoztatást okoz az adminisztrációban. Ahhoz, hogy ebbe drasztikusan bele lehessen nyúlni, és azt lehessen mondani, hogy van száz irodai alkalmazott, de ötvennel kell megoldanom, ahhoz be kell ruházni informatikai- és modern vállalatirányítási rendszerekbe. Erre viszont soha nem volt pénz. Azért nem tudtuk hatékonyabbá tenni ezeket a vállalatokat, mert nem lehetett leépíteni az állományt. Az a knowhow, amit egy Veolia, vagy a Deutsche Bahn tud, az az, hogy ide tud hozni egyből egy olyan rendszert, amivel azt tudja mondani, hogy „van harminc könyvelőd, de tizenöt elég lesz, mert idehozom azt a rendszerem, ami zárt, mert egyszer bevisznek egy adatot, aztán ott van, a jelentések meg jönnek a vezetés felé”.

És kevesebb emberrel, és kevesebb különúttal meg lehet oldani…

Pontosan! Ezt önmagában egy vállalat külső segítség nélkül nagyon nehezen tudja megvalósítani, hiszen a saját munkahelyeit kell levagdosni. Aztán egyszer csak rájön, hogy ha nem tudok beruházni, de elküldöm azokat az embereket, akiknek a rendszer ellenőrzése a részfeladata, akkor vagy utat nyit a variálás felé, vagy nem működik a rendszer. Ezért nagyon nehéz egy vállalatvezetőnek ebbe belekezdni, mert be kell ruházni. Egészen más, ha egy olyan tulajdonosról beszélünk, akinek van hat-hétszáz másik vállalata, ahol jól működik a rendszer. Ez az irányítási része.

A másik rész, hogy a járművek életkora és összetétele miatt a karbantartási tevékenység túl hangsúlyos a magyar közlekedési vállalatoknál, mert bütykölni kell a buszokat. Ez úgy mutatható be a legjobban, hogy Magyarországon azt mondjuk, hogy egy buszra hány szerelő jut, míg egy svájci, egy német, vagy francia vállalatnál azt mondják, egy szerelőre hány busz jut. Ebből az következik, hogy az a terület, amivel lehetne igazán hatékonyságot elérni, az a karbantartás, azon belül az, hogy az anyagfelhasználás sokkal jobban a vállalatvezetés kezében legyen. Nem kell ehhez új dolgokat kitalálni, csak pénz kell ahhoz, hogy új eszközökbe lehessen beruházni, hogy a szerelőnek azt lehessen mondani, hogy ezt nem két óra, hanem fél óra alatt kell megcsinálni.

A közlekedési szakmában nem lehet drasztikusan növelni a hatékonyságot. Egy-egy százalékot lehet javítani, ami húsz területen már húsz százalék, ami egy tízmilliárdos vállalatnál kétmilliárdot jelent. Ez pont a veszteség egy-egy cégnél. Ez az a knowhow, amit be tud hozni egy olyan cég, ahol komoly gyakorlati tapasztalat van több száz vállalatból összerakva a világ különböző részein. Ennek a knowhow-nak csak bizonyos részeit tudja behozni egy magyar kisvállalkozó, egy szint fölött pedig csak barkácsolni tud.

Ez úgy hangzik, hogy mégiscsak érdemes volna egy zöldmezős beruházásba kezdeni. Tényleg akkora költsége volna egy új szervezet fölállításának, egy új piac meghódításának, hogy érdemes mégis a meglévő szervezeteket gyógyítgatni?

Ez nyilván a befektetői döntés kérdése. Ha a magyar állam, vagyis a tulajdonos oldaláról nézzük, mindenképpen az a jó, ha a meglévő vállalatokat veszi át egy befektető, hiszen akkor lehet valamilyen szinten biztosítani, hogy a dolgozók kollektív szerződésben kiharcolt jogai és juttatásai kevésbé sérüljenek. De ezzel együtt mindenképpen harc lesz a munkavállalói képviseletek és a beruházó között. Abból azért ki lehet indulni, mi elfogadható a feleknek. Ha megnézzük a nagy cégeket, a németeket, vagy a franciákat, azt látjuk, hogy elég jelentős a szakszervezeti kultúra. A Veoliánál például az, hogy a dolgozókkal élhető megegyezés legyen, mindig is komoly szempont volt.

Elsősorban a járművezetői munkavállalói réteg – Magyarországon is – az egyik legjobban szervezett egység. Nagy mennyiségben ők nehezen helyettesíthető szakértelemmel bírnak. Buszvezetőt nem lehet csak úgy hipp-hopp behívni az utcáról, mint egy gyárba egy betanított munkást. De a szakszervezeteknek is be kell látniuk, hogy az életben maradáshoz valamilyen módon a személyi költségeket csökkenteni kell. Az nagyon nehezen tartható egy közlekedési vállalatnál, hogy a kiadások nagyjából fele személyi költségre megy el, a maradék az anyagköltség. Utóbbi fele a gázolaj, amin nem nagyon tud senki spórolni, maximum kevesebb fogyasztással, de az árra nincs hatással a cég. Az, hogy a gázolaj ára az egekben van, minden közlekedési vállalatot agyonvág. Tehát ha végignézzük a költségstruktúrát, tíz-tizenöt százalék, amire igazán van a cégnek ráhatása, ha a személyi költségekhez nem nyúlhat.

Mennyi az a pénz, amiből meg lehetne egy ilyen céget reformálni? Mi az a minimális befektetés, amit meg kellene lépni ahhoz, hogy a régi struktúrákat újra tudják építeni, hogy az új ki tudjon épülni? Szimplán meghúzni a költségvetést nem elég.

Nagy tétel a járműállomány ideális átlagéletkorba hozása. Az sem jó, ha túl alacsony, hiszen akkor nagy az amortizáció, de egyszerre lecserélni egy flottát, és vadonatúj járműveket hozni gazdaságilag nem jó lépés.

Az új kocsik sokba kerülnek, eleinte sokat veszítenek az értékükből, és ha egyszerre sokat vesznek, akkor nehéz beilleszteni őket egy működő rendbe, de akár a gyártásuk is problémásabb…

És egyszerre lesznek öregek. Az ideális flotta kialakításában a nagyvállalatok előnyben vannak, mert van egy központi szolgáltatás, ahol az egész flottát látják, és adott esetben tudnak más országból, vagy vállalatból átcsoportosítani ötven-száz járművet. Így ki lehet azt alakítani, hogy hét-nyolc éves átlagéletkorú állomány legyen, amiben van új-, és tizenkét éves busz is. Ahhoz, hogy ezt ki lehessen alakítani, évente az állomány nyolc-tíz százalékát meg kellene újítani, ami abszolút hiányzik Magyarországról.

Ha nem járműben gondolkodunk, hanem vállalatirányítási szinten, hogy néz ez ki?

Attól függ, hogy honnan indulunk. A Miskolci Városi Közlekedési Zrt-nél például az SAP központi modulja már be van vezetve, tehát már lehet mire építeni. Egy olyan vállalatnál, ahol nem is láttak még ilyen rendszert, hanem valami házi fejlesztésű szoftverrel, vagy még azzal sem megy a controlling, ott egy nagyobb befektetésre van szükség. És nem csak az IT-ben, hanem az emberek képzésében is.

A legtöbb vállalatnál azért oda már eljutottak, hogy akiknek a munkája tényleg fölösleges, azokat már elküldték. A folyamatos vállalatvezetői intézkedések arra irányultak, hogy akik láthatóan nem csináltak semmit, azok már elkerültek a cégtől. Ezeket a vállalatoknak akkor lehetne a munkaerő-szükségletüket csökkenteni, ha valós módon átszerveznék a tevékenységüket, Ehhez viszont mindenképpen szükség van beruházásokra. Mondjuk egy városi közlekedési vállalatnál, vagy egy volánnál, amik öt-tizenöt milliárd forintnyi árbevétellel egy kategóriába tartoznak, a kézenfekvő leépítések már megtörténtek. Ahhoz, hogy tényleg hatékonyabb legyen a vállalat irányítása, ahhoz már be kell hozni azokat a módszereket, amiket magától már nem tud egy volánvezér megoldani. És igazából nincs is rá motivációja, hacsak nem az a személyes ambíciója, hogy a legjobbá teszi a vállalatát.

Egy volánvezérnél a karrierív nem biztos, hogy tud hová fejlődni. Ha csak nem akar külföldre elmenni, hiszen Magyarországon a cégméret előbb-utóbb végessé válik.

Van pár vezető, akik kifejezetten motiváltak lettek volna akkor, ha bejön a Veolia, és megjelenik valamelyik Volán-vállalatban. A cég modellje olyan, hogy a helyi menedzsereket megtartja. Nyilván lecserél párat, de épít azokra, akik jól dolgoznak.

Eddig ez egy normális céges működésnek tűnik.

Innentől kezdve az előtt a volánvezér előtt, aki jó, és ezt a nagyvállalat látja, megnyílhat egy külföldi karrier. Esetleg kimegy Németországba, Franciaországba, esetleg Svédországba nagyobb egységeket vezetni. Elindulhat egy olyan menedzserkarrierben, ami egy multinacionális cégnél megnyílhat. Van átjárás akár a divíziók között is.